玩具思维与工业4.0可以共划友谊的小船-婴美网

有了“玩具思维”之后，工业4.0就既解决了生财什么的问题（what），也解决了怎么生产的问题（How）。只有What与How这两者实现完美对接，未来工业4.0才能真正成为主流，成为一个全新的范式。

不久前，我接受工业4.0商业共同体（这个社群组织汇聚了国内外大量和工业4.0相关的技术、资本、咨询、实业等多领域的专家与资源）的邀请，在线上分享了一堂“玩具思维微信课”。乍一听起来，似乎挺矛盾的。工业4.0显然是工具思维演化至（我们当下所能想象的）最高阶段的呈现，而玩具思维则是取代工具思维的最新的主流趋势。两者之间会有友好的交集吗？

现在工业4.0是非常火的一个概念，很多企业已开始朝着这个方向做着各种各样的探索和努力了。这时候就会有一种错觉，好像企业只要切换到工业4.0就可以了。但就我个人的理解来看，工业4.0不是一个目标，而是一个手段。

最近国内还有一个热词叫“供给侧改革”，这其实是要以消费者为中心，考虑到消费者到底要什么，然后再开展供给方面的改革。从这个角度来理解工业4.0，就能发现相通的地方了。也就是说，工业4.0其实是解决怎么生产的问题。但是，比怎么生产更重要的是生产什么的问题。用英文单词来说，工业4.0就是“how”，而更为重要的问题应该是“what”，就是生产什么的问题。

在这样一个大前提下，玩具思维与工业4.0之间的友好交集就浮现出来了。玩具思维能帮助工业4.0解决“生产什么”这个重要问题，玩具思维就是工业4.0的玩法！

我们不妨以玩具思维的标杆式案例——特斯拉来加以说明。

此前不久，有报道称特斯拉的生产车间堪称全球最智能的全自动化生产车间。在车间中很少看到人的身影。冲压生产线、车身中心、烤漆中心与组装中心，这四大制造环节种总共有超过150台机器人参与工作。

显然，特斯拉是符合工业4.0演化进程的代表性企业，但特斯拉的火遍全球却和智能制造没有太大的关系。特斯拉是全球所有电动汽车中的一个异类。除了特斯拉，其他的电动汽车品牌（比如比亚迪），都是奔着交通工具、代步工具这个目标去生产的，唯有特斯拉是奔着有钱人（IT精英、商界大亨，影视明星等）的玩具去生产的。其结果早已有目共睹。整个电动汽车行业一片萧条，唯有特斯拉一枝独秀。

但是，真相却让人大跌眼镜。特斯拉刚一开始的时候存在着很多问题。它发布Model S是在2009年3月。创始人马斯克同时也是制造火箭的SpaceX公司的创始人，所以马斯克把特斯拉的生产放在生产火箭的同一个工厂。发布的时候，特斯拉样车的旁边就堆着一堆火箭器材。马斯克是刻意这样做的，用这样的方式来托出自己的车是很奢华的，因为火箭是高端技术。媒体中了马斯克的障眼法，将特斯拉称作阿斯顿马丁和玛莎拉蒂的完美结合。但事实上这辆车在发布的那一天根本就没有组装完成，只是勉强粘合在一起。车的底盘还是奔驰原装CLS的底盘，车身的板材和引擎盖都是用磁铁临时吸附在钢架上的，如果有人多手去推一下，这辆车就散架了。特斯拉还有一个重大的安全隐患就是在行驶中会起火。在美国曾经发生过好几起起火事件，按照传统的理性分析，谁会去买一辆开着开着会起火的车呢？但这个富豪的玩具硬是火了。而且，特斯拉在经历了2014年的一波风靡全球后，新进又迎来了又一轮的疯狂追捧。

这就是特斯拉最新的Model 3，4月1日开始预售，当天预订量就超过了15万辆，一个星期后预订量达到了32.5万辆，总售价高达100亿美元以上。特斯拉7天的销量就可以排到中国市场2015年的前10位，排在第10位的一年销量只有20多万辆。而特斯拉2015年度全球销售额也只有40亿美元，这次的预售相当于是去年销售额的3倍，可见特斯拉并不是一阵火，而是持续火。

工业4.0有3个重要的要素，智能生产（智能制造）、智能产品和智能服务。智能制造这个环节就是是工具思维达到极致的表现，里面的智能化的对接，技术参数的控制，这些环节的逻辑关系、数据对接都是非常严谨的，硬邦邦的，来不得半点马虎。

另外两个环节，智能产品、智能服务实际上就是要生产什么的问题，而不是如何生产的问题。智能制造是如何生产的？这个问题毫无疑义就是要把工具思维推到极致，其他的这两个环节，就是我们应该用玩具思维来解决生产什么的问题。从特斯拉的成功，我们可以看到，真正导致特斯拉大热的是玩具思维。因为，顾客此前并不知道，也不关心特斯拉是如何生产出来的。

顾客永远不会因为是工业4.0智能化制造出来的产品去购买，顾客是不会管你用什么方法制造出来的。如果用工业4.0制造出来的产品，不是他想要的，顾客也不可能因为你的制造方法来购买。

解决生产什么的问题，是玩具思维的重要功能。我们不管怎么样生产，怎么生产出消费者想要的东西，怎么把生产出来的东西通过各种营销推广让消费者知道，造成真正的购买，这就需要与消费者的变化对接。现有的消费者已经从用户变成了玩家，他们的消费心态、消费选择、消费的内在驱动力都发生了重要的变化，产品必须符合这一变化才可以。

我们再以格力空调的董明珠为例。格力对技术的改造，专利的申请等方面是非常重视的，格力也可以说是未来工业4.0的代表性企业。但让董明珠成为网络红人（进而极大地推动了格力的影响力）的却不是格力的生产，而是她在央视现场直播的节目上和雷军豪赌。这是花多少钱都达不到的营销效果。在这么严肃的会场上公开打赌，这不就是玩法的一种体现吗？董明珠的玩具思维还体现在她做格力手机的时候把她自己的照片作为手机开机画面，这等于又是无形地做了广告。

不过，董明珠作为传统的工业化大生产的杰出代表，你要她完全、彻底地思维转变也是不可能的，虽然她已经知道互联网时代的消费者已经变成了玩家，但她还是会不自觉地回到原来的工具思维框架里去思考。她提出，你买了我的格力手机五年内你不用换了，可问题在于，谁会五年用同一个手机？手机已经不是一个耐用消费品（工具），而是一个快速消费品（玩具），不断地在变化，一个型号热销一年到两年已经非常不得了，谁还会用五年呢？

玩具思维可以帮助工业4.0来管理顾客参与设计，参与推广以及售后服务这些方面。也只有把握好这些环节，才能和智能制造完美对接起来

再来看看工业4.0领域里被誉为成功典范的红领西服。我们可以思考一下，为什么红领会以西服为切入点？为什么不是时装呢？

西服相对来说还是比较简单的，整体的设计再怎么变化，变动因素还是比较少的。而时装是最不容易实现同时实现个性化和规模化的。玩具思维的一个重要纬度其实就是参与感，当你真正想实现大规模的定制，必须要有客户的参与度，没有客户的参与感、参与度，是很难实现的。红领西服的顾客参与程度还可以有更大的提升空间。所以，红领西服的智能制造，还只能说是工业4.0的萌芽之作。在顾客参与度上做得比较好的是海尔。海尔在冰箱，洗衣机在前期设计方面，图案的选择，包括一些个性因素，通过消费者来参与，参与到生产的前端设计和研发来体现。

工业4.0除了让消费者参与，还有另外一个非常重要的环节，就是让除了生产制造环节之外的内部人员也参与进来。由于企业部门分工，往往造成了内部各个部门之间的信息阻碍，大家虽然构成一个体系，相互之间并不是能完全打通。但是企业中生产的人，做销售的人和管财务的人他们之间的信息是不对等的，如果没有制造之外的环节的参与，产品不会因为是智能化制造出来就自动会获得很大的市场。真正知道市场行情和需求的人并不在于制造环节。

总之，玩具思维和工业4.0智能制造并不矛盾的，完全可以共划友谊的小船。玩具思维可以帮助工业4.0来管理顾客参与设计，参与推广以及售后服务这些方面。也只有把握好这些环节，才能和智能制造完美对接起来。这样的话，工业4.0就既解决了生产什么的问题（What），也解决了怎么生产的问题（How）。只有What与How这两者实现完美对接，未来工业4.0才能真正成为主流，成为一个全新的范式。