论道 | 如何叩开特朗普新政下的市场大门

特朗普总统上台前后，中美关系一度陷入重重迷雾当中。随着“一中原则”得到美方承认，中美关系的底线得以保持，未来两国保持“斗而不破”的关系应该是大概率事件，此前预期的“中美贸易大战”发生的可能性大大降低，两国间的贸易争端可能会以特定领域“中小规模冲突”的形式出现。这个基调一旦确定，悬在中美两国企业家心中最大的石头应该放下了一半。

走向海外选择目标市场，。这个市场原本的绝对优势在特朗普上台之后反而成了最大的变数。在当前的大背景下，拓展海外市场的中国企业应该如何看待市场，是主动进入，还是敬而远之?

特朗普治下的不确定性大增，中国企业还是应该积极布局谋划市场。理由非常多，仅列举三个关键原因:

第一，市场规模巨大。几乎各行各业的市场体量都位居全球前列。以备受关注的基础设施建设为例，历史上，曾经拥有的全球最佳基础设施系统，如今大多已破旧老化。关于基础设施老化最著名、最悲观的评价当属前副总统拜登。这位前副总统曾经这样评价纽约拉瓜迪亚机场:“如果把你眼睛蒙起来，带你走进纽约的拉瓜迪亚机场，你睁开眼就会想，我肯定是到了某个第三世界国家。”

土木工程师协会给本国基础设施打出的累积成绩为“D+”，并预测到2020年，基础设施需要3.6万亿美元的投资。基础设施领域的投资计划也正是特朗普重振经济庞大计划中的基石部分，计划在未来5年至少投资5500亿美元。在这一领域，中国建筑行业的领先企业携多年来在全球市场积累的工程建设专业优势和强大的资金优势，断无缺席的道理。

第二，商业模式创新。中国企业走出海外的程度不断加深，但是在国际化业务的深度和对全球商业模式的把握方面与全球领先企业还存在着显著的差距。以工程承包领域为例，2016年中国企业海外工程业务完成额接近1600亿美元，然而单个企业的国际化程度与全球领先企业相比差距巨大。全球顶级的工程公司海外业务比重都达到50%以上，而中国建筑企业中国际化程度最高的中国交建和中国电建目前还只有20%上下。到目前为止，仍然是全球最富有活力和创新能力的国家，具有最完整的产业链、最领先的科技和最完善的商业模式，仍然 是中国企业走向海外最值得深度学习的国家。

第三，相互孤立绝不是世界级企业应有的心态。忙于在美墨边境筑墙，中国则致力于在世界范围内铺路造桥，境界高下自有公论。只有更加开放、加深交往、主动融入，才能更好地了解世界，才能更好地被世界所认同和接纳。

那么，如何最大程度地争取在市场取得成功?笔者认为，最关键的要素在于发挥好中国企业现有优势的同时，最大程度地运用好本土资源。结合作者在欧美开展业务的切身经历和对中国领先企业的持续观察，有以下建议:

选对本土合作伙伴。无论各行各业的企业，选择何种市场进入方式，是寻找代理伙伴、合资合作、兼并收购还是开展战略联盟，找到 “靠谱”的合作伙伴无比重要，找到可以相互信赖、同舟共济的合作伙伴就意味着成功了一半。

中国交建提供了很好的范例。2016年底，中国交建与AECOM公司签订战略合作协议，旨在相互协作共同开发北美基础设施领域。AECOM公司是位列世界500强企业的工程咨询集团，长于专业技术和管理服务。显然中国交建已经深度关注北美在基础设施建设领域的巨大商机，提前布局，意图借助本地伙伴在工程设计和运营管理等领域的“软”资源，充分发挥自身在资本和工程施工环节强大的 “硬”实力。

对于合作伙伴一定要诚信以待。都说中国讲人情，其实更是人情社会，做生意基本都是从自己的亲朋好友开始的，都是以自己多年的人际关系和个人信用在背书。不讲究诚信，打一枪换一个地方的做生意方式在根本无法立足，必将付出高昂的代价。

广结善缘，积极融入，建立本土价值网络。近年来重仓投资英国的华为，为消除外界对华为管理透明度的疑虑，于2011年开始设立英国董事会，六名董事会成员当中有三名为英籍独立非执行董事，其中前英国石油公司(BP)首席执行官约翰·布朗勋爵被任命为董事会主席，另外两名独立非执行董事分别是海伦·亚历山大女爵和安德鲁·凯恩爵士。

这些本地资源深厚无比的董事们发挥的作用不仅仅体现在改善华为的治理结构和经营透明度上。英国董事会成立以后，华为先是在市场领域与移动通信运营商EE公司开展了战略合作，而后在关键技术领域与英国萨里大学开展了第五代移动通信系统(5G)的科研合作，这两项合作都取得了很大成功。高明的战略决策背后，本地化董事会的作用不可低估。

笔者在欧洲和负责海外并购业务整合期间，深切感受到本地智慧的重要性。在北美业务整合之初，中方的领导团队就市场开发和代理商渠道整合的优先次序问题，无法与业务管理团队达成一致，一度陷入了两难境地。纠结时刻，团队赶赴芝加哥，专程拜访了工程机械代理商协会副会长戴夫·戈登先生，请教在市场的发 展之道。

戴夫的回答非常简短但值得反复回味:“市场静水深流。看似很大，然而各个行业的圈子很小。一定要把现有的合作伙伴照顾好，帮助他们成功，其他的合作伙伴自然而然就会聚拢过来。”在我们最迷茫的时候，简单的一席话有如醍醐灌顶，那是我们在市场听到过的最佳建议。

适度投资，以投资杠杆撬动业务机会。在当前的营商氛围之下，只想以贸易方式赚取利润而不愿进行本地化投资，恐怕难以行得通。通过适度的投资，以有限的杠杆获得商机不失为一个可行的策略。

伦敦奥运会之后，北京建工集团参与英国曼彻斯特空港城项目，出资1200万英镑占有项目总股权的20%，并以此为杠杆，承接该项目50%的工程施工任务。曼彻斯特空港城是2012年伦敦奥运会后英国最大规模的在建基建投资项目，北京建工以股权投资方式参与其中，对中国企业而言是一次历史性的突破。

目前，“投资+建设”模式正日益成为走出去建筑企业的主流商业模式，与长期风险难以预测的亚非拉国家相比，在欧美市场，以适度股权投资获得工程建设商机和长期投资回报的方式显然更加具有现实意义。

推进人力资源本地化。中国企业在美经营，需要大胆推进人力资源本地化的策略。基于笔者的实践和观察，如果在发展中国家本地化人力资源和中国外派人员比例是5:5的话，在就要达到8:2的比例。

首先，人才基础雄厚。在美工作期间，笔者不禁惊讶于所接触的各行各业、各个层级都有大量的高素质人才供给。笔者所在公司北美总部位于德州，仅仅在德州范围内就能招聘到全美范围内经营所需的关键岗位。其次，特朗普推出的 “买货、雇人”政策虽然充满了狭隘的保护色彩，但这是各国 企业在美经营不得不遵守的游戏规则。第三，逐步推进人才本地化策略本来就是中国企业走出去已经形成的高度共识。

在美经营的中国企业已经形成了一些最佳范例。中建公司人力资源构成可用“262”来概括，即内派员工占两成，当地雇员占六成，留学生占两成;总体实现用20%内派员工，带动80%的当地员工 (包括留学生)的人力资源布局。

广西柳工在北美的本地化人才比重达到了近80%，并且通过在北美设立研发中心，使得国内的研发总部能够实时了解全球工程机械领域最前沿的信息和动态。这样的实践形成了北美与总部的良性互动，不仅解决本地业务问题，还能支撑全球业务的发展。

需要指出的是，中国和文化价值观差异极大，可以视作光谱的两极，因此对于当地人员的管理，要特别注重授权体系的建立，明确授权范围和责权边界，避免产生不必要的内部分歧。中方管理团队既然人数有限，就一定要选派精兵强将，要具备很强的领导能力、学习能力和跨文化沟通能力。

近年来在美投资的中国企业曾经遭遇过多次莫名其妙的不公正待遇。最为臭名昭著的机构是外国投资委员会(CFIUS)，该机构有过多次企业在美并购的案例。前贸易代表巴尔舍夫斯基曾经说过，，是“在做生意比较丑陋的一面”。加上特朗普翻脸如翻书的特点，中国企业投资务必做好以下几个方面的风险防范:

首先是合规性风险。“合规性” 贸易壁垒已经成为市场保护的一个重要特征，是在美开展经营活动的最大风险要素之一。面临这个风险的不仅是中国企业，所有在美投资运营的外资企业一旦在合规性方面出现问题，都难逃被穷追猛打的命运。近期发生的德国大众汽车 “排放门”事件，大众公司不得不付出超过百亿美元的巨大代价。

中国企业在美遭受合规性风险的最新案例是中兴通讯。2016年3月，商务部指控中兴通讯违反了对的出口管制政策，威胁对中兴通讯采取出口限制措施。 经过长达一年的谈判斡旋，中兴通讯与政府相关机构达成和解，代价是高达8.9亿美金的刑事和民事罚金以及视未来合规达标与否再行决定的3亿美金。而此前，原中兴通讯CEO史立荣等三名高管已提前去职。

其次是汇率波动的风险。特朗普当选总统的一个关键承诺就是再度振兴制造业并夺回失去的就业岗位，因此希望借助美元汇率走低帮助实现这个目标。另一方面，特朗普政府希望通过减税、增加开支以及鼓励美资企业将海外资金回笼国内，而这些举措必然带来更高的利率和强势美元。政府口头压低美元汇率，而实际政策却会推高美元汇率，最终可能导致美元汇率出现过山车式的波动。这是在美投资另一个必须关注的风险要素。

最后是适度控制投资规模。布局投资，不一定重仓。理应作为中国企业全球市场组合中的重要组成部分，但不应把鸡蛋都放在同一个篮子里，这个道理应该不难理解。

当下进军市场必将面对全球最挑剔的客户，最强劲的竞争，最剧烈的文化冲突和最复杂多变的政商环境。然而换个角度，挑剔的客户会倒逼中国企业苦练内功，挑战自我极限;找准契合点，强劲的竞争对手可能成为给力的合作伙伴;引导得当，剧烈的文化冲突可能激发出管理和技术创新;应对得力，复杂多变的政商环境可以磨砺出高超的经营智慧和对海外商业规则的敬畏。

2017年5月，万众瞩目的“一带 一路”国际合作高峰论坛即将在北京举行。放眼全球，除了“”，市场同样是中国企业的大舞台。志在千里的中国出海企业，准备好了吗?

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