2月28日，。会上，广西有色南非公司总经理王春华介绍了劳资关系处理方面的经验，发言稿收录如下：
各位领导，各位老总：
我很荣幸接到田学军大使、荣延松参赞的邀请参加这次会议，受我司宋金祥董事长的委托，在本次论坛上我把我司最近七年来在劳资关系处理方面的一些心得和体会，与大家分享交流。
可能在座的各位老总都有这样的一个体验，到南非开公司都面临着一个比较棘手的问题，那就是南非当地的黑人工人工作效率低下，懒散，而且还要求无固定期限劳动合同，年年工资增长起码10%，第十三个月工资全额发放，养老医疗住房保险等等福利统统满足，再加上南非当地工会势力强大，全力维护黑工利益，对抗公司管理层，一旦各种要求得不到满足就，堵门堵路严重干扰公司正常生产经营。
我司是于2010年9月16日接手lomoteng矿山的，这七年以来，我们中方管理层协同南非劳工律师，与南非方黑人以及两家势力强大的矿山工会斗智斗勇，处理了三次较大规模的非法罢工及合法罢工，组织了四次持续半年之久的劳资谈判，因此积累了一些处理劳资纠纷的经验，现在趁着这个机会，与大家沟通交流相互学习一下。
在我们刚刚接手矿山的时候，矿山共有黑工170人左右，全部都在我们自己的lidino公司旗下，在2011年劳资谈判期间，这些上百人的黑工相互支持，相互鼓劲，几乎全员参与了部分黑人头目组织的非法罢工，导致我司生产全线停滞，非常被动，也让我司第一次劳资谈判效果不是很好，让步较多。
从2012年开始，我们吸取了与工会谈判的教训，早早开始准备，加强与南非劳工律师的沟通，以南非基本工作条件法为准绳，建立了一个经过长期综合考虑的机制，那就是减少我司直接聘用员工的人数，通过员工分包商大量聘用非关键岗位员工，这样做法好处如下：
1、自有员工人数减少，减少矿山工会对于我司的关注度，，他们也是要求利益的，，但这两者利益得到满足的前提条件必须是一家公司聘用的属于他们的员工人数超过一定数目，如果只有几十名员工属于工会旗下，工会参与这家公司谈判的积极性就会大为减少；
2、当与自有员工及工会谈判进展不顺利，工会开始的时候，还能依靠分包商员工继续组织生产，大大缓解我们劳资谈判的压力，也让黑工继续罢工的动力减少；
3、处理分包商的劳资纠纷就由员工分包商老板来完成，我们只需要与分包商老板进行每年价格谈判就好，这种谈判的难易度跟工会谈判比较起来，不可同日而语，比较简单；
4、分包商员工解除劳动合同相对容易简单轻松；
5、每家分包商人数保持在50-60人左右，不能太多，以免工会对该分包商产生兴趣，制造麻烦；
6、分包商员工是不需要提供无固定期限合同的，这是南非劳动法许可的，因分包商的实质是提供劳工服务给需要的公司，签署的是劳动服务供给合同，这种合同可以一年一签或者两三年一签，不具备长期性，这就避免了黑工得到无固定期限合同拿到铁饭碗，有利于保持他们的主观积极性。
分包商模式也存在着一些自身的弊端，例如1 员工稳定性不够，一旦有好一些的机会，员工自己就会跳槽离职，但每个月有三四个员工跳槽离职这对于我们矿山影响很小；2 分包商会收取管理费，会增加一些公司的人工成本，但相比起大大减小劳资谈判的难度，更加容易的解除黑人劳动合同的优势来说，这一点成本还是可以接受的；
之前已经提到了，我司在接管矿山的时候，已经有了170名当地黑人员工，要减少自身聘用员工难度还是比较大的，我们经过与南非劳工律师的沟通采取了双管齐下的方式进行操作；1 采取需求裁员，减少了将近80名黑工员工，这个是通过关停我们自有车队运输部门，调整生产线流程而实现的；2 狠抓劳动纪律，黑工很多都是纪律散漫，经常无故旷工的，通过狠抓劳动纪律，一次无故旷工口头警告，两次书面警告，三次纪律听证会，四次五次就可以开除该员工了；
通过上述两种方法，我们在一年多的时间，开除了将近40名黑工，最终现在还继续留在lidino公司的员工还剩54人，分包商共计三家，员工人数超过了160人，管理难度和劳资纠纷处理的难度下降了很多，真正实现了以中方管理为主，外方管理为辅的模式。
我司这七年来对于劳资纠纷处理的探索我就汇报到这里，谢谢大家。
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