他被评为“世界最差老板”,但创业者们却对他顶礼膜拜

梁玉龙 孙峰 | 作者

商界杂志 | 来源

虽然管理着世界上最大的公司之一，贝佐斯很少会在清早出现在办公区。那个时段，他通常会和妻子散步，或者送小孩上学。

这天是个例外。亚马逊位于美国西雅图总部、刚刚竣工的新综合体The Spheres，迎来媒体开放日，贝佐斯早早出现在了现场。这个由3个巨大玻璃球体组成，内部如热带雨林一般的建筑，即将在第二天面向公众开放。

“啊哈哈哈……”贝佐斯那标志性的大笑声，借助球形弧顶的折射，在整个建筑物里回荡起来。

在亚马逊内部，。这一点从他坚持多年的持股比例就可见一斑。在硅谷,创始人持股比例通常都不会太高。比如盖茨在微软持股不到4%，乔布斯生前在苹果仅持股1%左右。但是贝佐斯却拥有亚马逊18%的股份。    

不过，放眼全球商界，贝佐斯拥趸无数。人们现在已经习惯用“伟大”去形容他所缔造的亚马逊王国。尽管在成立至今的23年时间里，他不时被华尔街看衰。

所以，这是一个游走在商业规则之外的独行者的故事：

贝佐斯出身华尔街，却打破了华尔街对一家上市公司的定义；他被世界工会组织评为“全球最差老板”，但对消费者却表现出无限的理解与亲近；他是全球商业和科技革命的推手之一，却因为压榨经销商，被某些合作伙伴视作商业黑洞……

传奇的故事始于1995年7月16日，贝佐斯用30万美元启动资金，在租来的车库中创建了全美第一家网络公司——Amazon.com。

他用全世界最大的一条河流来命名自己的公司，希望有朝一日它也能成为孕育万物的“亚马逊”。如今，他的目标正在实现，“河流”汇聚成为无远弗届的“大海”。

诚如一位中国人说，我们没有办法学习贝佐斯的创业故事，因为那个时空没有了，但他的思维方式可以打开我们的边界。比如今日头条CEO张一鸣坚持追求延迟满足感，美团CEO王兴正在实践的无边界，都与贝佐斯有所共鸣。

从他和亚马逊身上，我们能看到很多中国企业的影子。因为那里就是光照射来的地方。

美国西雅图一直以阴郁的天气著称，就像是被南美洲亚马逊热带雨林遮掩下的一座城市。

而亚马逊公司在这里却显得非常低调。在“三个球”建成之前，坐落在联合湖以南的12座总部办公楼群的外面，你甚至都看不到它的Logo。在这座城市里，有微软这样的科技巨头，有全球最大的在线旅游公司Expedia。他们的霓虹灯牌，在西雅图的夜空格外闪耀。

长久以来，贝佐斯的会议室就在其中一栋办公楼的8层。6个门板拼成了长方形的会议桌子。这个“吝啬”的做派，他从车库创业到现在，已经保持了20多年。

从某种角度讲，亚马逊和贝佐斯，已经成了西雅图的标志。特别是它连续多年雄霸全球世界500强前10名，市值突破了6000亿美元大关，在全球拥有50多万名员工。它的掌门人贝佐斯，也以千亿美元的身价，在2017年终结了比尔·盖茨的24连冠，成为新的全球首富。

从贝佐斯把亚马逊定义为“万物商店”开始，贝佐斯的每一步创新都令人瞩目。但贝佐斯从不承认亚马逊是一个电子商务公司。他总是高声向世界宣布，亚马逊要做全球最以客户为中心的企业。同时，还伴有他那标志性的爆发式大笑。

简言之，他要做一个“顾客公司”。

亚马逊早期，贝佐斯想到实体书店对书籍的归类和推荐不甚友好，于是决定为每个顾客制定个性化页面。程序员格雷格·林登接过了这个任务，并在两周时间开发了测试版，把具有相同购买记录的顾客集中到一起，然后列出每一组感兴趣的书单。项目一经上线，立即引起销售额的暴涨。同时，亚马逊也可以向顾客推荐他们没找到的新书。

后来，贝佐斯的一本传记描绘说，他敲响了林登的办公室门，一向孤傲的他，趴在地上说：“我甘愿向你俯首称臣”。

事实上，贝佐斯让亚马逊做的每项技术，每个业务，都要基于顾客视角。以至于，即使对公司的财务状况及当地税收状况造成恶劣影响，他也要用吸引眼球的手段来取悦顾客，提供类似免费送货和免除消费税这样的服务。

比如，亚马逊推出了一项提醒服务，这个服务专门在用户购买时，提醒顾客，一段时间内在亚马逊是否买过相同的东西，以免造成顾客重复购买。尽管这项业务有损亚马逊销售量，并得到了股东和高管们的大量反对，但贝佐斯却“一意孤行”。

贝佐斯有一个著名的“飞轮理论”。他说，在亚马逊当顾客体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着飞轮的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，可以将省下来的钱返还给消费者，以形成低价，这也是提升客户体验的一个重要因素。

亚马逊著名的Prime付费会员业务就是这样，付费会员每月度或年度付费，就能更低的价格换取网上快速下单、音乐或视频串流以及免费在线图片存储。顾客们被优惠政策吸引，潜在消费力被激发，对平台而言用户基数增加了，消费数据积累、发酵，效率得以提升，顾客会得到更多物美价廉的商品。

即，在亚马逊，从不关注对手做了什么，只需要用丰富的选择、便利和低价取悦顾客。所有业务的起点都是用户体验，终点必须又回到用户体验上。最新的数据显示，全球亚马逊Prime付费会员超过了1亿。

这是一个奇葩和奇迹。因为在华尔街，每个季度企业都要给股东发报表，每个季度的支出和利润都必须要增加，增加的比例要超越分析师预测你增加的比例。没有利润也就等于失去了整个华尔街。

20多年间，亚马逊利润率几乎为0。但它又是华尔街疯狂追踪的“妖股”，其每股股价从1.71美元，涨到了如今的接近1000美元，投资收益超过50 000%。

贝佐斯无疑是游走在华尔街规则之外的异类。巴菲特和芒格称他“完全是另外一种“生物”。

2000年亚马逊陷入史上最黑暗时期。互联网泡沫破灭，作为在线平台的亚马逊也难逃厄运，股价下跌80%。贝佐斯在致股东的信的开头就叫起来“哎哟，这是资本市场残酷的一年。”也就是这一年，他在信里引用了华尔街金融大师本杰明·格雷厄姆的一句著名的话：“从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”

自由现金流成了他的主要武器，用来对抗那些华尔街大亨们，以利润衡量企业价值的万年不变指标。

贝佐斯说，财务报表上的数字利润不是公司的核心能力，一个公司的核心能力是自由现金流，即一个企业在满足了运营成本和维护性资本开支之后，可以自由分配的钱。“你有多少钱能够支付到对未来的投资上去，这才是决定公司价值的最核心指标。”

所以，从某种意义上说，贝佐斯心中的亚马逊，最终目的不是盈利，而是更好地利用资本，最大化自由现金流。利润只是自由现金流的一种形式而已。

这个站在整条华尔街对立面的观点，成了亚马逊商业模式和快速扩张的核心。

亚马逊前高级副总裁迭戈说：“2000年以前，很多人都批评贝佐斯，因为亚马逊公司一直不赚钱，他投了大量资金建立运营中心，而当时的运营规模远远超出了我们实际的客户需求。”后来的事实证明了，建立仓储物流运营中心，极大地提升了客户体验，从长期而言，贝索斯的投资是成功的。

在亚马逊成立的第3年，贝佐斯就开启了进军海外市场的大门。当年，他借助资本之手，进入其觊觎已久的海外市场英国和德国——斥资0.55亿美元收购电影数据库网站（IMDB）及英国书页（Bookpage）、德国电信书籍（Telebook）两家当地的网上书店。虽然此次收购对亚马逊来说是一笔不小的开销，但它为亚马逊未来出售电影DVD 和海外扩张奠定了基础。

在贝佐斯20多年的决策中，我们经常看到他在利润和自由现金流之间的选择——当利润和自由现金流相悖的时候，他完全不顾忌财务报表上的利润，而是把它投入到关乎未来的产业。即Prime、FBA、仓储货运、AWS云等重大基础设施建设，并最终在这些业务成为风口之前，提前介入，彻底甩开行业第二名，形成长期垄断。

从2010年到2013年，亚马逊云计算业务年资本投入从 1.5 亿美元增长到15亿美元，年复合增长率超过200%。在IBM、微软等云计算服务巨头的阴影下，华尔街绝大部分投资人并不看好贝佐斯的这项投资。但他硬是凭着“烧钱战略”让亚马逊AWS云服务脱颖而出成为全球第一，2017年营收超过200亿美元。

面对华尔街经验主义的挑衅，贝佐斯总有“预知未来”的能力去击碎所有的质疑。

亚马逊上市一个月时，贝佐斯受凯鹏华盈、德意志银行等投资人之约，参加在墨西哥的游艇狂欢节。晚上他们在海滩上享用完了大餐后，投资人们穿着带有海盗标志的衣服出现。深夜时分，暴风开始席卷沙滩，海面上波涛欺负，一股偏离方向的浪头拍上堤岸，这些银行家们纷纷跑进帐篷。贝佐斯站在堤岸上，目睹了这一切，放声大笑。

亚马逊创立之初，只是一个去各大书商那里去淘书，然后挂到网站上等顾客下单，然后邮寄的小公司。这让贝索斯开始反思：在互联网上，中小规模和单一品类的B2C公司要获得成功异常艰难。和实体业态相比，在线的特点是固定成本高、可变成本低，因此扩充品类和规模化运营，是摊薄在线企业固定成本的有效途径。也正是因为固定成本高的特点，在没有充足资本投入的情况下，中等规模的公司很难成功。

在互联网上，“圈地”是有效的策略。“公司越大，就越能从批发商那里拿到低价货物，渠道能力会更强。公司成长越快，就能进军更多领域、保持领先地位，从而为顾客提供最优质服务。”拿到第一笔投资后，贝佐斯立即为亚马逊确立了一个战略——“Get big first（扩张优先）”。

到如今，疯狂的扩张优先战略，已经让亚马逊的边界已经非常模糊。

在基础的电商业务上，贝佐斯对于全球范围的品类扩张，通常会采用先推广运营成熟的品类的法则。比如，在各个国家的扩张中，亚马逊会先推出鞋的业务，然后再推出服装，因为在美国，亚马逊收购了Zappos和Endless等卖鞋的企业，积累了很多卖鞋的经验。

而在亚马逊20多年的扩张中，总能找到中国电商企业们，亦步亦趋的影子。

比如，2000年后，亚马逊的自营业务已经无法满足顾客的需求增长速度，贝佐斯开始邀请第三方平台开店。当时业界都认为第三方商家的商品和亚马逊自己的商品放在一起销售会有风险，或许会蚕食他们自己的业务。有人甚至指出第三方商家开店，会让亚马逊的库存预测变得困难。

不过贝索斯说，第三方商家如果提供优惠的价格或者符合市场需求的商品，顾客就会接受，这对亚马逊自己的商品品类扩充非常有益。在随后的发展中，那些没有B2C仓储物流经验的第三方商家也将后端的物流外包给亚马逊管理，即FBA（Fullfillment By Amazon），这也有效地摊薄了亚马逊的仓储物流中心的成本。

现在，第三方平台已经成为亚马逊一个重要的业务。截止目前，全球大约有超过200万活跃卖家，他们在亚马逊网站上的商品销售占其总销售额的30%以上。而采用FBA业务的卖家在亚马逊的仓储物流中心预备了超过100万件商品。

无论是京东、当当，还是阿里，他们的产品扩张战略，无一不是遵循了类似亚马逊的逻辑。

贝佐斯关注消费者的购物体验，永远胜过企业利润。而也正是对顾客购物体验的关注，让贝佐斯扩张优先战略变得无远弗届——

随着顾客从消费者延伸到商家和软件开发者，亚马逊也经历了种下仓储物流和云计算的种子，发展为大树的过程。在此过程中，创新和数据化运营，指引着亚马逊做对的事情，以严谨的商业逻辑保持着正确的输入，持之以恒地提升顾客的体验。

如今，亚马逊已经售出超过3.54亿件商品，Alexa人工智能已经超越谷歌，占据市场70%的份额。在成立23年之后，这个公司正进入鼎盛时期。

当贝佐斯更多地了解新行业，更多地了解顾客需求后，也在做许多新的事情。从而亚马逊不再仅仅是商、云计算解决方案提供商，或是消费级人工智能公司和物流公司……

毫无疑问，自由现金流模式的被认可，成就了贝佐斯的扩张优先。亚马逊正在以加速、创新的方式继续投资高增长领域，并以牺牲盈利为代价。尽管在扩张和进入新领域失败无数，他有足够的资本去试错和迭代。因此他也有了其他商、科技公司无法匹敌的竞争能力。

在面对大型商时，亚马逊是公认的。而在面对科技、银行和医疗等行业时，亚马逊也越来越多地表现出这样的特质。

贝佐斯每年致股东的信，都会附上1997年的第一封信。因为他想要所有人都谨记，亚马逊是一家只关注企业长期价值的公司。同时，他也想要所有人都谨记，他还是20多年前的那个贝佐斯，他有一个梦想，要创立一个“万有商店”。

要支撑如此大的数据，也就决定了亚马逊必须是一个技术驱动型公司。

因此，在亚马逊，对于每一件入库的商品，仓库的工人们都将其就近随机地摆放在货架上，他们会用手持设备先扫一下进入货架的商品条形码，然后再扫一下货架的编码，系统会自动记住货物的位置。有可能几本书和玩具放在一起，一张毛巾塞在杯子里，以尽可能节省仓储空间。接到订单后，亚马逊的工作人员们会先扫描订单，根据系统自动匹配的路径就近取货。

在亚马逊全球的任何一个仓库，都采用自主研发的仓储物流系统，每个角落都布满无线信号。工作人员仅仅是系统的执行者而不是操作者。比如在包装的作业地点，工人只需拿起商品对着扫描枪一扫，系统会根据这件商品的尺寸、重量，算出所需的包装盒大小，而这位工人只需从面前的两三种包装盒里抽出系统建议的包装盒即可。

亚马逊的数据化运营无处不在。贝佐斯想用数据分析改善顾客体验和成本结构，使之能以规模化的方式降低成本，从而为顾客提供低价。

比如在设立新的运营中心时，贝佐斯会用历史数据和现有的配送网络、预期的商品品类结构、包括商品的尺寸和重量等指标来建立数学模型，测算旺季的订单峰值。从而计算出运营中心的容量，决定到底是需要针对小件物品还是大件单独运输物品的设施。

由于亚马逊是从用户需求出发去倒推业务发展策略，因此获取用户需求的渠道就变得尤为重要，这意味着要获取正确的数据。对于每个业务部门来说，都有庞大的数据库来支持。

比如在无线产品部门，工作人员每天会看数据库里收集的用户需求和想法，每个月会收到用户数以万计的邮件，工作人员会通过邮件方式和客户对话。

对于收集上来的用户需求，亚马逊并不是每一条都去实现，而是会认真评估自己能提供什么样的服务，是不是能很好地解决用户的需求，根据自己的能力来排用户需求实现的优先次序。

从需求的收集到需求的实现，数据化运营贯穿了亚马逊业务的始终。“数据会告诉我们是对是错。”贝佐斯曾经说。正是这样的方法论，让亚马逊这家总是创新的企业，在探险中总能找到正确的路径。

在亚马逊，技术团队是根据顾客——消费者、商家和开发者这三类用户的需求，反向倒推如何用技术去实现这些需求的。“开发一项技术永远不要为开发而开发，而是要为顾客去开发。”

为了保证开放的API会适合于用户，亚马逊会挑选一两家公司，或者几个工程师进行前期测试。而为了保证反应的灵活性，无论是技术团队还是其他团队，大约是8~10个人一组，当客户反馈进来后，亚马逊会将它快速分配到不同的团队，由于公司结构比较扁平，因此和客户相关的信息就能很快流向正确的团队，从而实现快速响应。

正是亚马逊强大的技术实力，让其在2006年推出AWS服务（大数据、云计算服务和云解决方案）时，当年就提供了10种不同的存储服务，建立了社区，吸引了24万以上的开发者用户注册。

技术支撑下的亚马逊，在人工智能、云计算等方面的崛起和超越，已经重新定义了它自己。以至于科技巨头谷歌，公开承认自己最有威胁的竞争对手，是亚马逊。

2017年2月26日，第89届奥斯卡颁奖典礼如约而至，亚马逊成为当晚最大赢家。贝佐斯带领他的流媒体影业部门，从杜比影院领走了三项大奖。《海边的曼彻斯特》当属最大功臣，其拿下了最佳男主角和6项提名。

电影的主人翁李潦倒半生，曾因为过失致使两个女儿葬身火海，妻子也因此离开了他。一年前，贝佐斯看到了这部“年度最丧”电影的样片，被失败者的内心戏触动后，他拍板买下电影的发行权。

习惯被赞美声围绕的贝佐斯，很少在外人面前提及失败。即便媒体追问，他也会一如既往地用哲学家的口味说：“如果你认为xx是一个大错，那么我们目前在开发‘更大的错误。”

毕竟亚马逊的业务太广泛，沟沟坎坎总是要踩一些的。但是对于贝佐斯而言，有些失败或许是真的痛。  

尽管有电子阅读器kindle这样的现象级产品兜底，但是亚马逊在手机产品上的缺位，是贝佐斯当下最大的遗憾之一。

2014年底，亚马逊 Lab126 工作室同时发布了智能手机Fire Phone，以及智能音箱Echo。在3年多之后，Fire Phone让亚马逊损失数亿美元并以失败收场，而Echo却在内部不看好的情况下，受到了消费者追捧。

有人说Fire Phone的失败源于较高的定价，这与亚马逊一贯的性价比路线不符；也有人说，这是一位泯然众人的产品。而Lab126 工作的一位设计师则在事后将矛头指向了贝佐斯：

在硬件和软件研发上，他的过分介入，让团体和市场脱节了。

“贝索斯控制着每一个关键的决策，这让团队成员开始怀疑自己的决定。”“基本上我们不是在为顾客设计手机——我们是为贝佐斯设计手机。”

——这就是贝佐斯一贯的工作风格。在投资界一直流传着这么一句话，说投资亚马逊公司基本上就是在投资贝佐斯这个人，这既是对他的赞誉，也透露了对亚马逊的忧虑。

面对失败，贝佐斯表面上说要“耐心实验”。但这时的他，往往不是重装上阵，而是改换赛道。

Fire Phone项目失败后，贝佐斯直接解雇了数十名从事手机开发的员工，而不是让他们Fire Phone 1、Fire Phone 2地改进下去。

在亚马逊发展的23年时间里，这样的情况时常发生。

今天的亚马逊在投资、并购交易方面以保守著称，原因可以追溯到2000年互联网泡沫破灭期间。那时的贝佐斯还是激进的，他先后投资或并购了生鲜食品配送服务HomeGrocer、医药电商drugstore等十余家公司。但是互联网泡沫破灭，彻底浇凉了他的激情。

在中国B2C市场受挫时，贝佐斯同样没有表现出越挫越勇的斗志。面对京东、阿里、唯品会等本土电商的围剿，亚马逊中国的份额只剩不足1%。此时的贝佐斯没有试图力挽狂澜，而是把注意力放在了另一个新兴市场——印度。

当他对印度亚马逊员工喊出“不要担心成本，只要成功就行”的口号时，中国亚马逊的员工不知作何感想。

贝佐斯常说，如果不能快速搞定失败，那么企业最终的结果，必然将会是一塌糊涂。而他搞定失败的方式，就是不恋战。

就像《海边的曼彻斯特》那样，故事的结尾男主角李没能打破内心的魔咒，最终选择离开了家乡。对于业务线极为多元的亚马逊来说，把精力放在下一个机会上，也算是一个经济的选择。

贝佐斯经常被人拿来调侃是他的一则座右铭：善良比聪明更重要。它来自贝佐斯十岁时，和祖父母出门旅行时发生的故事。在对母校普林斯顿大学毕业生的一次演讲中，他讲述了这个故事：

在那次旅行中，贝佐斯坐在车后座，祖母坐在他旁边吸着烟。他讨厌烟味，于是他想到了曾经看过的一个广告说，每吸一口香烟会减少两分钟寿命。于是，他估算了祖母每天要吸几支香烟，每支香烟要吸几口等，然后洋洋得意地给出了一组“科学”的数据：“每吸两分钟的烟，你就少活九年！”

贝佐斯原本期待着他的小聪明和算术技巧能赢得掌声，但他的祖母却哭泣了起来。祖父在旁边语重心长地告诉他：“有一天你会明白，善良比聪明更难。”

贝佐斯在演讲时经常拿祖父的这句话来体现自己的人生信条，但是实际上他从没有放弃自己的聪明和由此相伴的刻薄。这一点，亚马逊的员工最为感同身受。

在全世界的科技公司中，亚马逊以惊人的效率和苛刻的管理著称。为了追求极致的效率，贝佐斯不仅试图量化员工方方面面的工作，甚至还会采用人盯人战术：

每个员工都可以使用在线“反馈工具” Anytime Feedback Tool，来批评或评价他们的同事。反馈会报往上级管理层，并且用于每周或每月的绩效考核。考核最差的员工随时面临被开除的风险。

所以，亚马逊并不是一个有凝聚力的企业。在亚马逊内部，高级别的员工几乎全部都从对抗的环境中成长起来，他们经常会与别的员工产生冲突。因为贝佐斯非常痛恨所谓“社会凝聚力”，在他看来只有平庸的人才会寻求共识，而亚马逊的管理原则就是培养冲突。

事实上，贝佐斯自己就是一个狂暴的领导者。面对不同意见，他甚至会质问员工：“难道要我亲自过来，向你证明我是公司CEO，你才能停止向我挑战吗？”

亚马逊还奉行节约的管理原则，员工的福利很低。除了著名的门板办公桌外，亚马逊的办公室里没有免费自助餐或者免费零食，在餐厅吃饭没有补助，员工在公司停车也要交停车费。

在亚马逊的员工之间还有个自嘲的笑话：“当我们谈论工作生活平衡的时候，工作永远排在第一，生活则是第二，而找到其中的平衡排第三。”但是让员工们感到不满的是，贝佐斯自己每天却坚持睡至少8个小时，并且把早上的时间都留给了家人。

正因如此，2014年在德国柏林举办的第三届国际工会联盟上，贝佐斯“成功”当选为全球最差老板。

当然在亚马逊工作，员工也并非没有收获。其中一个好处就是跳槽时会成为行业的香饽饽。现在Google、微软等公司都在亚马逊总部所在地西雅图建立了办公室，他们很喜欢招前亚马逊员工，因为他们都有很强的竞争力。

但一些猎头也给出了提醒，在招聘前亚马逊员工的时候，其他公司需要谨慎一些，因为这些人竞争性过强，会破坏团队的合作。

贝佐斯并不否认这个铁腕、刻薄的标签，在他看来：“热爱竞争的人可能会选择并热爱某一种文化，而喜欢探索和发明的人可能会选择另一种文化。世界上有许多独特而优秀的企业文化。我们不会说，我们的企业文化一定是正确的，但它只属于我们。”

客观的说，亚马逊凭借平台优势，从来不缺少全球顶尖人才的加盟。但它也是美国大公司中员工流转率最高的公司之一。“效率第一，没有其他”，这是贝佐斯的管理哲学，简单、粗暴。

在西雅图北部亚马逊厂区里，游客们会在电梯口附近看到这样一则牌匾，上面用醒目的白字提醒来访者，他们已经进入了“国王”贝佐斯的地盘，或者说进入了他的话语体系。

事实上，当人们还在为贝佐斯今天的所作所为争论不休的时候，他的思绪早就飞向了未来。

当然我们很难真正从“厂区一日游”中获取关于亚马逊未来的细致图景。因为这家公司战略的透明度远低于同行——关于亚马逊的近期战术目标或远期战略愿景，贝佐斯都鲜有公布。

但是有一些外界普遍能想到的问题，“厂区一日游”还是能够给出较为准确的答案：

比如亚马逊会最终抛弃供应商吗？答案是肯定的。3D打印机及耗材类产品已经成为仓库里的紧俏货。

贝佐斯总痴迷于那些破坏性的革命，早在2013年，他就开设了一个售卖3D打印机及耗材的商店。这项技术完全符合亚马逊的低价主义路线，因为它能够进一步消除供应链的成本，而贝佐斯的实验室已经在做相关的商业化研究。

又比如亚马逊会成为全球反垄断斗争的对象吗？答案也是肯定的。

亚马逊每年都在拓展它的仓库面积。它在某些市场正在扮演垄断者的角色，从书籍到电子出版物，它加速了竞争对手的灭亡。未来一定会有更多领域被亚马逊吞噬，某种程度上说，连贝佐斯也无法控制这一进程。

不过，这些都不是基于贝佐斯的视角提出的问题。因为他说过，亚马逊才刚刚起步而已，过去以及现在他所做的都是在建设基础设施和积累资本。

2018年2月20日，贝佐斯在社交网络中透露，他正在得克萨斯州西部山中建设一座巨大的价值4200万美元“万年钟”。这台万年钟的秒针每年走一格，代表世纪的指针每100年走一格，而一个报时工具每千年会报时一次。

贝佐斯希望通过这种方式，提醒人们关注未来以及人类当前活动对后代的影响。在这方面，他绝对是慷慨的。

几天过后，他又在美国加州沙漠中发起了一场名为“火星”的会议。约200名嘉宾受到了邀请，包括两名宇航员、至少一名诺贝尔奖得主、前美国国防部高级研究计划负责人、英特尔首席执行官布莱恩·科扎尼奇、著名科技KOL亚当·萨维奇等。

这些全球最有影响力的人物，围在贝佐斯旁边认真地谈论着重大议题：引力波、脉冲星、帮助聋人以全新方式感知世界的工具、机器人抓取前沿技术、超高效3D打印火箭引擎、最新的生物病毒等。

就在会议举办之时，贝佐斯还宣布他名下的“蓝色起源”航天公司，即将在今年正式推出商业化太空旅行服务。

所以，就像我们很难概括今天的亚马逊一样，未来的亚马逊同样充满无限可能。重要的是，贝佐斯做好了长跑的准备。他不关心沿途的风景，因为那是观众逗留的地方，他只需要知道这是一场长跑，此刻绝对不是终点。

正如过去21年一样，贝佐斯在刚刚发布的《致股东的信》里附上了最初写于1997年的那封信，时间依然是第1日（Day1）——永远是创业的第一天。