王者荣耀、绝地求生……电子屏幕上的游戏令当下的孩子们着迷，三岁的小孩会拿起父母的iPad，用笨拙的手指划向屏幕中不断出现的水果图案。乐高必须将孩子们的时间抢回来。
50年前的塑料玩具，可以对抗电子游戏?目前为止，乐高不弱下风，越战越勇。过去5年，其规模成长了2.45倍，净利润增长4倍，2012年，其纯利逼近10亿美元。这家丹麦玩具商如何发动了一场逆袭?
吸金的塑料块
乐高的玩具产品是一种塑料拼搭积木，这种积木一端有凸粒，而另一端有可嵌入凸粒的孔，通过将不同形状和颜色的积木进行拼搭，可以创造出各种模型。目前，乐高积木有1300多种形状，每种形状有12种主要颜色。
乐高玩具的创始人是Ole Kirk Kristiansen，木匠出身。1932年，Ole在丹麦比隆小镇一间杂货铺做出了第一件木制玩具，乐高集团的历史由此开端。15年后，Ole发现塑料是制造玩具的理想材质，制造了第一款塑胶积木。
▲创始人：Ole Kirk Kristiansen
1958年，Ole将可拼搭的“凹凸管”设计率先引入积木，成为乐高玩具的标志性特征。从适合婴童及学龄前儿童的得宝(LAGO Duplo)大颗粒，到4岁以上孩子拼装的标准颗粒(LEGO System)，以及大孩子喜爱的机械组件(LEGO TECHNIC)，任意两颗乐高积木都可以互相拼搭。甚至50年前的乐高积木，也可和现在的积木无缝隙拼在一起，这便是乐高所独有的系统性拼搭的理念。乐高塑料颗粒之间的误差只有1/500 毫米。
过去81年，乐高积木风靡世界。2012年，乐高制造了457亿块塑料积木——全球人均86块，同时生产了近3.4亿个乐高迷你人偶(LEGO Minifigures)，这些人偶并排起来的总长度达到7900公里。Ole的孙子、乐高的实际控制人Kjeld Kirk Kristiansen成为丹麦首富，2012年，《福布斯》估计其财富高达73亿美元。
真正令业界艳羡的是，乐高过去5年令人炫目的增长。
乐高年报显示，2008年，集团的全球营收为95.26亿丹麦克朗(1克朗约合1.08元人民币)，净利润为13.52亿丹麦克朗。2012年，公司营收达到234.05亿丹麦克朗——平均每块塑料积木带来0.5元人民币的收入，净利润增加到56.13亿丹麦克朗，约合10亿美元。
2008-2012年，在后金融危机的5年，全球玩具市场的整体规模从772亿美元增长至841亿美元，增长率不过9%。但是，乐高的营业规模扩张了2.45倍，净利润增长4.15倍。2012年，乐高继续维持高增长，营收增长率达25%，在美国、亚洲以及东欧均获得双位数增长，其中亚洲市场增长达50%，即便深陷债务泥潭的南欧市场，乐高依然取得了业绩增长。
吊诡的是，驱动乐高增长的主要动力，与当下炫目的电子科技创新无关，乐高兜售的依然是塑料玩具，且材质触手可及。
乐高玩具主要使用的材质是ABS工程塑料，ABS是一种三元共聚物，具有PS(聚苯乙烯)、PAN(聚丙烯腈)和PB(聚丁二烯)三者的共同特征，性能上表现为高强度、耐冲击性、低毒性、易加工。日常使用的家用电器，大多数采用此塑料代替金属作为骨架。特别在笔记本行业中，除少数主打时尚的型号外，几乎全部使用ABS作为骨架。
▲ABS工程塑料制作出的乐高玩具
“ABS一般由大型化工企业生产母粒，再由使用方进行加工，其本身技术要求不高，在东莞，作坊型企业都能生产ABS制品。”北京林氏精化新材料有限公司研发部经理孙亚飞说。
就是靠不起眼的ABS塑料，乐高玩具实现逆势增长，毛利率常年维持在70%左右，电子技术新时代，它是如何完成逆袭的?
创新的迷失
变革的年代，乐高曾经陷入迷失。
2000年前后，乐高明显感受到危机四伏。在此期间的年报中，其管理层不断罗列如下事实：电子玩具大行其道，传统玩具日渐式微;竞争对手们纷纷向低成本国家外包制造业务，提供更低廉的玩具……
当时，乐高的当家人Kjeld Kirk Kristiansen大胆推进多元化策略，在儿童娱乐相关的领域进行广泛投资，延伸产业价值链，其商业模式与迪斯尼颇为相似。此前年报中，罗列了如下项目：在美国、德国和英国建造规模宏大的乐高乐园(LEGOLAND)，直接涉足大量衍生产品的业务，包括电子游戏、服装、软件等，希望尽可能实现商业价值最大化。
鉴于孩子们摆弄传统玩具的时间在减少，乐高大胆改革产品线，“乐高认为孩子们没有那么多时间静下心来专注地拼搭，拼装应该更简单。”乐高玩具中国区总代理商——智乐商业有限公司总经理仲梅回忆说。
智乐全国市场经理曹琳早在1990年代初即经营乐高，她是北京乐高玩具的第一批促销员。她清楚地记得，2001年起，乐高求新求变的动作明显加快，致力于在拼搭过程中增加延展的玩耍功能。
2001年，乐高联合导演斯皮尔伯格(Steven Spielberg)推出了“乐高梦工厂”(LEGO Studios)系列：孩子们用乐高积木块可以拼出各种电影场景，产品本身提供一个摄像头进行拍摄，然后将图像连接到电脑上进行编辑。“LEGO Studios是乐高当时特别大胆的一个尝试，想法非常前沿，乐高希望玩具不只是拼搭，还提供摄像头让孩子将自己拼出的玩具模型拍出电影。”曹琳回忆说。
当时，为了推广LEGO Studios，进行了多场地面活动，但是该产品线反响平平，不到两年产品即退市。“标准套装1888元，其中摄像头的成本占比约60%-70%。数码产品更新这么快，乐高的摄像头又没有核心竞争力，这款产品生命周期非常短。”曹琳说。
同一时期，乐高推出“足球系列”套装，最基础足球套装售价499元，超级版为799元，乐高的想法同样非常美妙，“拼好足球场，中间有操作杆，两个小朋友可以对战。”曹琳回忆说。“但是，产品可变性小，只能拼搭成足球场，乐高创意变化的核心理念没有被体现。”一年之后，该款产品同样偃旗息鼓。
更致命的是，乐高传统的经典产品线——得宝系列(LEGO Duplo)、创意(Creator)系列、城市(LEGO City)系列，开始变得陌生，比如，为使拼搭更简单，城市系列引入了大量大块组件，更名为“城市英雄”(LEGO Jack Jones);城市系列引入了大量大块组件，得宝系列则一度被改为Explore系列，在拼搭外进行功能延展。这些举措减弱了乐高既有的品牌认知，大大降低了模型拼装玩耍体验。
▲乐高德宝系列
“乐高的核心是什么?是它的拼装，它的创意，它百变的功能。丢失了这些，产品的生命周期就不会长久。”仲梅和乐高玩具打了20年交道，深谙其道。
多元化扩张以及产品线的“变脸”，乐高并没有迎来期待中的增长。2003年，乐高的销售额从前年的101.16亿丹麦克朗下滑到71.96亿丹麦克朗，亏损9.35亿丹麦克朗;2004年，乐高的亏损扩大到 19.31亿克朗，公司深陷债务泥潭。
2004年10月，Kjeld 向乐高补充了1亿美元的个人资金后，从担任长达25年的CEO一职卸任，向管理层力荐Jorgen Vig Knudstorp接替他担任CEO。
Jorgen一上台，即提出回归公司的核心理念——创造力(Creativity)、乐趣(Fun)和品质(Quality)，专注公司优势业务——拼搭玩具制造，坚定执行公司的“环球瘦身计划”(World Wide Fitness Programme)。
根据Bloomberg BusinessWeek 的报道，Jorgen以8 亿美元外包了乐高主题乐园的业务，并出售了其中的度假村。同时，削减可使用的组件，从12900 个减少到了7000个——每推出一个新组件，都需要昂贵的新模具，并会改变全球的供应链。他希望乐高玩具的使用者利用现有组件就能变得创意无限。同时，乐高退出了大量衍生业务的直接经营，转为IP 授权，缩小经营半径。2012 年，该部分业务为乐高带来了2.5 亿丹麦克朗的收入。
乐高经典系列产品线陆续回归或者恢复原状，2005年，得宝系列重新上架。
“乐高最核心体验是玩具拼搭的体验和玩的体验，2004年来，我们只专注于核心业务，在核心体验上进行创新和消费群的拓展。”乐高中国区总经理姚思鹏(Esben Stark Jorgensen)在乐高待了13年，回顾公司求变遇挫时，他总结说。
2005年，乐高止住了收入下滑的颓势，营收达到70.5亿丹麦克朗，盈利5.05亿丹麦克朗，公司转危为安。但是，公司5年前试图求解的命题依然在那里。
卖个好故事
2005年后，乐高玩具最大的变化之一，即在于拼装体验之外植入新的流行元素和故事线。某种意义上，乐高将玩具从制造业转变为文化创意产业。
以故事线的角度切入，乐高在保留拼装特色的同时，可增加产品对于孩子的吸引力。姚思鹏有一个7岁的儿子，他和儿子在一起玩耍时观察到，“孩子在故事中了解人物故事情节的变化，进行人物角色扮演以及相互玩斗，对孩子们是非常有竞争力的。”
早在1999 年，乐高即发布星球大战(LEGO Star Wars)套装，2001 年，哈利. 波特(LEGO Harry Potter)系列问世。“一方面，乐高引入市场上炙手可热的故事线，比如星战、超人以及哈利. 波特系列，将孩子特别喜欢的人物造型和我们的拼搭系统结合在一起;同时乐高营造自己的故事线，比如幻影忍者(LEGO NINJAGO)系列。忍者系列匹配了45 集动画片，在美国有不错的收视率，这在市场方面强化了故事线和人物的曝光度。”姚思鹏说。
▲乐高幻影忍者系列
2005 年以后，乐高在保留经典产品的同时，增强了流行故事线的引入力度，其最直观的体现是知识产权支出(Licence and royalty expenses)的激增。2005 年，连带向 Kristiansen家族公司KIRKBI 支付的LEGO 商标使用费，该项支出不过3 亿丹麦克朗，2011 年已攀升到12.49 亿丹麦克朗;2012 年，该项支出进一步上升到15.06 亿丹麦克朗。
外来版权的故事线，其引进标准，不只是流行，必须与乐高核心能力与价值观保持一致：首先，新的模具模型要引入，这些模型应当确保跟已有的拼搭体系能结合在一起，这样才可以形成长期的吸引力;其次，题材需要与乐高的价值观保持一致。
“有很多很流行的故事没有进入乐高的实验室，有可能是故事不适合拼搭的玩具，就不太适合由乐高的角度推出该系列的产品，也有可能是故事与乐高的价值观不一致，比较暴力的题材不会进入到我们的故事线里面。”姚思鹏说。
▲乐高的IP授权玩具
在曹琳眼中，乐高主流故事线的逻辑非常明确，经常通过正邪对抗的竞争作为故事的逻辑主线，比如现在的英雄工厂(LEGO Hero Factory)、幻影忍者。
故事线的维度，使乐高在收揽流行红利之余，可以根据年龄段以及孩子个性，就消费人群进行细分，在小方寸内成就大乐趣。
如今，除了经典的基础颗粒和套装外，在乐高的品牌图谱里有着近25条针对不同年龄群体和阶层的产品线：乐高城市组和乐高得宝系列设有动物园、警察局和消防队等现实化的拼砌场景，专为学龄前和小学阶段的孩子们打造;充满好奇心和科幻意识的7岁以上男孩则能够尽情徜徉在乐高星球大战、英雄工厂(LEGO Hero Factory)和幻影忍者系列所带来的欢乐中。其中，充满东方韵味的乐高幻影忍者系列，在2011年推出了带有旋转机和战斗卡的竞赛游戏套装，使得好胜的男孩们能够组队竞赛，崭露头角;而9岁左右，崇尚“技术流派”的孩子们，能在乐高机械组(LEGO Teching)和乐高新世代机器人系列(LEGO Mindstorms)中畅快体验。
甚至，成年玩家在乐高的世界里都不会被遗忘，乐高机械组、乐高建筑系列(LEGO Architecture)以及乐高大众T1 野营车等极具收藏价值的限量产品，成为广大 “乐高粉”们的忠实之选。
在仲梅看来，乐高现在的成功，在于构筑了一种资产组合：传统的经典产品线，形成了乐高的基础用户群。“在中国，经典系列一直占据着50%的市场份额，非常稳固，只需不断发展模型拼插配件即可;外购知识产权的产品，则能把握流行趋势，短时期内可以提升销售量级;同时制造自有知识产权的产品形象，化解依赖外部形象的风险，为公司后续发展提供助力。”
根据2012年报，乐高全球销售最好的产品，分别是星球大战、城市系列和幻影忍者，恰好代表了“三类资产”。而所有三类产品，都围绕产品“拼装”的核心特征。
然而，售卖一个好故事的前提是，“要读懂小孩心”，其中颇见功力。在乐高推出幻影忍者系列的时候，曹琳就颇为迟疑，“模型的形象虽然复杂可过于邪恶怪异，但是非常受欢迎。这两年男孩子开始喜欢怪异的东西，追求东西有些小吓人。”
为捕捉消费者心理的变化，乐高在全球范围内设有实验室，收集当地市场上的最新变化，捕捉消费者的潮流需求，而后将这些信息汇聚在一起，产生新创意。
乐高中国就设有未来实验室(Future Lab),资深设计师观察在中国和整个亚洲的流行的人物、故事以及设计，进行调研，从文化元素、流行趋势、形象拼搭可实现程度等角度，进行商业策略的考核。2011年在全球范围内推出的乐高幻影忍者系列，以及2013年乐高气功传奇(LEGO Legends of Chima)系列，就在乐高的互动体验游戏中融入了东方元素，受到全球的追捧。
▲乐高气功传奇系列
“在产品设计和研发的过程中，乐高会从全世界不同的文化内涵中汲取灵感。”乐高全球创意总监、乐高中国创新实验室负责人邝永隆(Dennis Fong)说，“在产品研发前，我们会建立起一套完善的、以顾客需求为导向的知识-信息体系，以确保乐高玩具中的主题、故事情节、拼搭体验，都很好地被全球130多个市场的消费者所理解和认可。”
2012年，为拓展女孩的潜在市场，乐高推出女孩(LEGO Friends)系列的产品，一经推出就大获成功。早在2007年起，乐高便开始着手研究女孩产品。乐高发现，男孩喜欢迅速搭建，乐于争分夺秒地拼出和盒子上一样的模型;而女孩则不同，喜欢“沿途的风景”，搭积木的时候喜欢编故事或者重新安排结构。于是，在设计过程中，在没有完成整个模型之前，女孩就能在不同的场景下玩耍。
当然，并非所有乐高系列在全球各地市场都能大卖。北京崇文区的一家商场，八九平方米的乐高专卖区，乐高传统经典系列，最新的女孩系列、气功传奇系列都已上架，但在全美热卖的星战系列却未见踪影。“星战系列在中国市场表现不佳，中国没有相应的文化土壤。”一位业内人士评论说。
至于数码信息及电子科技的影响，乐高并没有掉以轻心。
“即使在高度发展的数码信息化时代，我坚信乐高线下既动手又动脑、手脑互相配合(Hands-on, Minds-on)的现实拼搭体验是极其重要、无法取代的。我认为未来的玩具将会与数码信息时代的新元素紧密结合。”邝永隆告诉《21CBR》记者。
姚思鹏则说，他的儿子很喜欢看幻影忍者的动画片，他可以玩真实的忍者玩具，也可以到网上继续玩，乐高在苹果手机上有APP，有视频和在线的游戏，可以进行角色扮演，同时在网上进行互动。“一切的前提是，故事一定要有吸引力。”
▲乐高中国区总经理姚思鹏
中国造
乐高在中国的历史起始于1983年，距离其在中国宣布设厂刚好30年。
“上个世纪80年代，我之前的老板被公司通知说要到中国卖玩具，否则就会丧失乐高玩具的一些市场机会。当时他就买了一张单程的飞机票，带了一些乐高玩具来到中国。”姚思鹏回忆道。
当时，中国存在外汇管制，乐高只有帮助中国客户卖掉产品，他们才有宝贵的外汇购买玩具。“为了把玩具卖进零售店，他得帮店里把货品卖给丹麦的员工，比如说店里的地板、刀叉。”
1993年，丹麦宝隆洋行(East Asiatic Company)正式在中国开展乐高玩具的分销业务。仲梅就在当时入职宝隆洋行，成了乐高组的成员，她在北京帮助乐高进驻燕莎百货，开了一个20平米的店中店。乐高玩具全部进口，一开始需要征收高达40%的关税，终端售价多在200元以上，最贵的产品价位达到2000元，消费人群多为富裕人士。1990年代末，乐高主要布局在中国一二线城市的高端商场，全国销售额在数千万规模，此后，每年都保持双位数的平稳增长。
随着业绩重回高点，乐高管理层得以继续推进全球战略，中国市场的重要性迅速提升。2009年，乐高在中国内地设立了办事处，次年，有着非常强营销背景的姚思鹏上任，中国市场的拓展全面提速。
在欧洲，年轻的父母们对乐高都很熟悉，他们自己都是玩乐高一起长大——在北欧，典型的乐高用户平均拥有8盒乐高玩具。但在中国，乐高需要对于年轻群体进行消费教育。于是，姚思鹏在中国发起了以“第一盒乐高”( My First LEGO)为代表的一系列营销活动，以99元优惠装等形式，推动潜在消费人群体验乐高。在乐高的网上专卖店，其系列产品的价格中位数约在300元左右。
2013 年，乐高第一次为中国推出了蛇年的拼插产品。这是未来实验室为中国市场研发的一个产品，限量版在很多地方都卖断货，其开发周期只花了九个月的时间。“这是一个很有意思的故事，中国市场在春节有收集的习惯和送礼的习惯。蛇年装对我们来说是一个测试性的产品，真的很特别。”姚思鹏告诉《21CBR》记者。
2010-2012年，乐高在中国的销售增长率分别为45%、50%、80%。在乐高集团内部，姚思鹏的这一张成绩单表现得相当惹眼。
2012年6月，乐高集团首席执行官Jorgen Vig Knudstorp公开表示，正考虑在亚洲建立生产基地的可能性。此前，乐高在丹麦、捷克、匈牙利有生产基地，主要是满足欧洲的需求;在墨西哥有生产基地，主要满足北美的需求。不到一年的时间，乐高全球已决定在中国浙江嘉兴建立亚洲的第一家工厂。
▲乐高嘉兴工厂内部
“在中国市场，乐高的产品从欧洲海运过来，考虑到海运和中国报关通关，包括玩具的CIQ、3C 认证时间，从欧洲运出到中国上架差不多需要6 到8 周的时间，这个时间对市场的反应会有影响。如果生产基地离消费者更近，一到两周的时间我们就可以更快满足市场快速的变化。”在接受《21CBR 》采访时，姚思鹏描述了乐高在中国设厂的考虑。选择嘉兴的一个理由是，当地的制造人才储备可以满足其品质的要求。
事实上，2005 年，乐高执行瘦身计划时，曾经尝试过将生产外包，但是外包很快就被叫停。“乐高的核心功能是拼插，不能太松也不能太紧，统一性和系统性非常重要。乐高的核心竞争力之一是铸模技术和塑料块，外包的话，不容易实现乐高的质量标准。”姚思鹏解释说。即便乐高实现本土化制造，其价格政策不会有太多改变。
年轻的80 后父母正在增加，他们倾向于为自己的孩子选购高品质玩具，推升的动力不仅是品牌升级，更有竞争压力的提前。一家少儿培训机构的总经理颇有感触。“家长对于孩子的期望值越来越高，以前的家长觉得玩玩具就是打发时间，现在则要求寓教于乐。”乐高正在中国推进乐高教育业务，根据不同年龄段(2-16岁)的孩子开设相应的培训课程，利用乐高玩具作为教学道具，从简单的搭建结构模型，到复杂的乐高机器人编程，在游戏中学习，辅导孩子更好地发展逻辑思维等方面的能力。
无疑，这些现实因素助推了乐高在中国的生意。
“中国正在进入一个品牌转化时期，从相对质量比较低、没有品牌的玩具市场，转向一个质量越来越高、关注品牌的市场。”说到这里，姚思鹏显得很兴奋，激动地挥舞着双手，竟然不小心将桌上放在手边的咖啡打翻。“毫不怀疑地说，中国一定会成为乐高全球最大的市场之一。”
目前，中国是全球最大的玩具生产国，拥有2 万多家玩具生产企业，绝大多数依然在扮演加工厂的角色。如果没有正直的信念和变革的雄心，他们中的多数可能将丧失中国中产阶级崛起的机会，更枉论与新兴的电子游戏对抗。
科技改变教育，教育改变人生