封面文章 | 乐高绝地重生记一-婴美网

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生死时刻

1979年，当乐高的权柄传到家族第三代克伊尔德·柯克·克里斯蒂安森手里时，经历了一个过山车般的惊险起伏。

克伊尔德承接祖父、父辈的荣耀，推行各产品线扩张的模式，将乐高的市场能量发挥到了极致，公司连续15年高速增长。直至1993年，随着电子游戏和计算机游戏的普及，公司内外各种不利因素集中爆发，乐高出现历史上第一次亏损且额度较大，共计4780万美元。同年，乐高有史以来第一次解雇员工，约1000名员工被辞退。

克伊尔德面壁思过，他果断地引进职业经理人布拉格曼—曾被媒体誉为“奇迹创造者”。自己虽然身为CEO，实则只专注于玩具研究

这种东方不亮西方亮的多元化策略，使得乐高在1999年到2002年年初尝到利润甜头后，到了2003年便直线下跌—公司负现金流高达1.8亿美元，大量货物积压在乐高的库房和零售商的库房。专业人士统计预测，乐高到年底将拖欠10亿美元资金，有可能陷入万劫不复的深渊！

克伊爾德悚然惊醒！一场自我救赎的行动开始了。

2004年1月，克伊尔德辞退了布拉格曼，聘请欧洲最具权威的财务总监之一、时任大型银行丹斯克银行CEO的杰伯斯负责财务监督，任命2001年从麦肯锡加盟乐高的克努德斯托普担任首席战略官和候补CEO，克伊尔德自己则作为公司的精神领袖、形象代言人，重新拉起了以3人为核心的新领导团队。

这次他们做对了一件事—跌到谷底的乐高被打回原形，也迫使决策者重回原点，遵循客户原则进行深刻反思：谁才是乐高的客户？而乐高到底能为客户做什么贡献？他们认识到，只有发挥自己的长处，为合适的客户做贡献，才能制定出合适的战略，重新活出自己的精彩。

。布拉格曼团队将关注点放在销售业绩的增长上，围绕着“7条创新法则”，在产品研发链上发力，不断扩张产品供应链，陆续进入建筑玩具、玩偶、人物游戏、网络软件、学习概念、主题公园、电视及出版、音乐、零售等众多领域。

由此，他们确认自己的核心客户就是“喜欢积木的儿童”，他们的年龄在5～9岁。这是在对新时代儿童生活方式的深入思考后，重新得出的结论。

曾几何时，乐高想当然地就把儿童游戏的消费群体分成了对立的两部分：喜欢电子游戏的，喜欢玩积木玩具的。而乐高要争取的是不喜欢积木玩具的儿童，以便扩大消费群体的基数。现在，乐高终于知道电子游戏和积木玩具并不是对立的，而是可以相互补充、融合的。难道不是吗？几乎所有的儿童们，既喜欢电子游戏也喜欢积木玩具。

正确理解了市场，正确理解了消费者，正确理解了消费者的生活方式以后，乐高重新找回了自信，产品得以重新回到了自己能力的核心—积木类玩具，找到了那个独一无二的自我，重新活了回来。

第一代传人

第一代：奥勒·柯克·克里斯蒂安森，开拓产品供应链

奥勒1932年创立乐高，执掌乐高20多年。

奥勒是一位优秀的木匠，曾经做过溜溜球、动物玩偶、小卡车等木制玩具，常常惹得孩子们爱不释手。妻子不幸早逝，奥勒需要照看4个孩子，还要维持生计。有没有一个办法可以让二者合二为一？一天，他忽然想到，做积木游戏能引导孩子动手、动脑，有利于孩子的成长，还可以投入商业运作。说做就做，他立即着手创办了一家这样的公司。

当时的积木玩具都是参照生活中的家禽和物件，没有什么创意与研发。但奥勒从一开始就关注产品的质量。

一次儿子哥特弗里德耍小聪明，在给木制鸭子刷漆的时候，没有按规定的刷三遍漆，只刷了两遍。他还以为给家里省了钱会获得父亲的表扬，不料看到的却是父亲的暴怒。他被勒令立即到火车站取回那些鸭子，连夜补刷了第三遍漆。

乐高发展初期命运多舛，先后经历了经济大萧条、“二战”时期德军占领丹麦

等困苦的岁月。1942年由于电路短路引发大火，公司被烧毁。奥勒没有放弃，他在1944年重建新工厂，并引进了能提高生产效率的生产流水线。

1947年，奥勒敏锐地觉察到塑料将会普遍应用，玩具行业也不例外。他以12倍于当年利润的价格，购买了塑料注射成型机，成为丹麦拥有塑料成型机的第一人。接下来的10多年，他们逐步抛弃自己熟悉的木材制作技术，专注于塑料制品的研发。

【点评】创业阶段聚焦于产品供应链。产品供应链有三个衡量指标：成本、质量、交货期。奥勒抓住了供应链的要害，那就是质量。他从产品质量入手，在生产工艺、产品材质等环节提升产品品质，并在整个企业的运营过程中，通过宣传、检查等方式不断强化这一点。这同时给乐高注入了基业长青所不可或缺的基因，也成为乐高的企业宗旨（组织原则）：即“只有最好才是好（Det bedste er ikke for godt）”。