精英和屌丝，谁才是胜利者？
朋友圈老是充斥着一个话题，说要为下一代奋斗，要给孩子准备学区房，要上高等学府，吃好用好，仿佛你这代精进一点，你的下一辈在你的基础上再精进一点，就会子孙后代幸福绵延。作为研究牛人成长方法论的平台，舵舟对此感到非常疑惑，假如最近这十年的主题是“互联网”，真正在前台创造价值的，其实主要是小镇青年们，比如姚劲波、宿华、冯鑫、姚劲波、周鸿祎等等，他们有些甚至儿时还饿肚子。
但反观达官贵人的后代们，则并不占优势，精英世袭罔替，逐步高升的理论，并不成立。但假如精英意味着没落，那么屌丝就一定是颠覆者么？中国有13亿人口，其中可能12.5亿都是屌丝，现状是，屌丝意味着炮灰。那么谁才是“胜利者”呢？“成功”的缝隙，究竟在哪里？舵舟目前得出的结论是：朴素的价值创造者们。
创业近五年的易订货，无疑是有所成功的，后起之秀，业绩持续增长，并先后获得了险峰长青、华创资本、深创投、创新工场等知名机构的投资。创始人冯颉，一直是软件领域的耕耘者，关于精英和屌丝，继任者和挑战者，我们聊了相关的话题，具体看文章。
产业创新的事，继任者和颠覆者，究竟谁能做好？
业务是可以跨界的，新锐也可以干掉老派，但你要有对这个行业的基本认知，以及有起码的尊重。做软件服务业，一切要从为客户赋能入手。客户价值决定你的生存价值，而不是营销，技术和资本，后者为前者的目的服务。
今天行业中的玩家，如果他漠视企业服务业一个最基本的诉求——给客户创造价值，想成？比登天还难。因为你从骨子深处就是想，用新营销玩法或资本力量，把这个行业搅一下，不成功则成名，这就是不尊重行业的典型。
易订货的初心，是改变过去传统软件业的做事方式和商业模式，用新技术手段让客户做生意更简单，成为云时代的新商业软件平台公司。这个初心也源自于我们团队的基因。在目前的新2B队伍里，我认为纯粹老派软件业的人不行，传统思维包袱太重了，而一些不尊重为企业创造价值的新人，以为搞两下就能成的人，是轻视企业服务行业“成就客户价值”的基本原则。
舵舟：那谁能行？
冯颉：没有一个画像说谁就行。因为成功者千人千面。新人要去钻研并且尊重基本原则，老派的人要懂得开放扬弃。当一个人宣称，要做软件创新服务了，你先要想到他性格背后，最大概率的基因是什么？这个DNA就会导致你有没有可能去实现一些改变。你要做什么，最后会发现是你的基因和欲望在驱动你做出重大选择。
舵舟：好保守的言论，颠覆者们听到会很生气。
冯颉：如果要讲颠覆，我们自己创业时就定义自己是传统软件业的反革命分子。易订货不是传统软件的设计思路。我们也认同“颠覆”，铱云公司T恤就是一个彩虹的海盗衫，我们倡导“做海盗，不做海军”。颠覆和创新一定是重要的，但是我们不要把颠覆、创新、破坏这个词儿天天挂在嘴上。先选择你擅长的方式去做事，再去弥补不足的短板。时间可以解决，客户可以告诉你，把不懂的东西变得很懂。
舵舟未来会采访了很多创业者，如果这个创始人口口声声说的不是如何创造新的客户价值，而是如何搞大，占风口，搞事情，你有理由判断这个家伙做企业服务公司的初心和目的可能错位了。
舵舟：你前面的言论特别像世袭罔替精英言论，基因论，出身论，一定会有人特别反感的。
冯颉：我不认为是精英论。我也不在乎这些，我说的是铱云成长的轨迹，也不想作为信条去指导别人。你采访我是希望我说出自己要说的话，不是说出别人要听的话。
创业时，个性比圆通更重要。没有完全相同的两家公司，每家公司都有每家公司的基因。人也有基因，只不过不遇到疾病，我们不承认。知道和变革比不认知要好。
舵舟：但是精英最后一定是被屌丝颠覆的，精英难免堕落，是不是因为你是70后，所以才这么保守？
冯颉：我不认同这个观点。我认为屌丝、精英、70后、80后、90后这种称谓，都是段子手人为炮制的概念。一个真正注重手艺活品质的人，他最核心的东西是创造力本身，只要他是有创造力的，管他出身是什么屌丝或精英？给人贴标签，反对的就是阶级敌人，支持的就是革命友人，这是非常粗暴的划分。客户只会因为易订货帮助到他了才会赞美我们，反之就会骂我们，而不会认为我是少壮派，屌丝派，精英派而去付费。
每一代人里头，都有优秀的人，而不应该简单以年龄来区分。我认识“熊猫读书”的创始人刘克亮，一个90后的CEO，我们是“联想之星”的同班同学，人非常不错。我和他一起上课，住在一屋交流，学到不少新东西。我问他，你做公司经常和同龄人交流吗？他说很少，他不会和只知道吃吃喝喝，自己没想法的人交流，很无趣。他喜欢和有个性的同龄人，比他岁数大且能力被他认可的人相互交往。
坐拥200万B端客户群的易订货是谁，他怎么长起来的
舵舟：来说一说，作为行业继任者的易订货吧
冯颉：易订货创办于2013年，目前我们系统平台拥有的B端客户200多万家，每年销售业绩保持了3位数增长，用户通过使用易订货而产生的GMV订单总额，在2017年是220亿人民币，2018年一季度单月突破了30亿，预计今年能够达到600多亿。通过近四年的蛰伏，目前我们已经成为供应链SaaS这一细分领域的老大。
相对于2011年更早一拨SaaS同行的创业者，易订货是在2014年初才进入市场的,我们在打磨产品和试营销阶段花了2年的准备时间。短短三年以后，当以网络化、交易型为主导的SaaS公司业绩不断崛起，你会发现一个比较有趣的现象，方向大于努力，不疾而速。
舵舟：易订货主要提供什么服务？
冯颉：在易订货早期，有个客户跟我们说，冯总，易订货就像是个企业版京东。这个定位并不精确，但是他比喻得非常形象。我们帮助品牌企业将它的全渠道营销业务流程在线化，为品牌企业构建他自己的京东平台，只不过它的上下游是B端伙伴，不是C，所以叫企业版京东。
同时，这个业务系统，又能跟后端的ERP数据打通，老板可以通过易订货实时管理商品、库存、资金、物流、报表、订单、支付。公司的全渠道订单业务流，都能汇集到这个系统集中处理，以及实时反馈给下游客户。因此，什么样的货好卖，什么样的货难卖，本周、本月的交易数据情况如何，包括收款记录，交货、出库、发货，数据全部在上面。老板一机在手，一目了然。
此外，我们的产品有极强的上下游客户网络效应，每一个付费大B品牌企业上来，就能够带动平均400个下游小B入驻，目前易订货平台上有5000多个付费大B企业，带动了共计200万下游小B企业客户在平台上进行生意往来。
简单来讲，易订货就是品牌企业的全渠道订单交易网络，是一个企业的中台数字神经系统。
舵舟：听上去很酷，为什么会想到做这个事儿？
冯颉：是一些过往经历的启发。2005年，我负责金蝶集团全国渠道业务时，总部与伙伴互动很麻烦，代理下一个订单都靠传真方式，给机构审批再到总部发货。当时，我在整个亚太区都没找到一个适合渠道业务的IT系统，于是我们提出需求，让集团信息部主导开发了一套B/S架构的，传统订单系统MOP，打通ERP和线下银行系统。
这个系统慢慢将所有直分销的订单协作，支付对账，发货物流，资金划拨，CRM管理，渠道社区互动等业务全部管理起来，日后成为了集团公司最大的数字营销系统。
我推进此事的业务出发点，是基于总部对分公司渠道业务的垂直管控，将渠道订单、资金、物流发货统一平台化处理，这就控制住了渠道伙伴关系，既可以强化我在总部的业务推广执行效率，快速资金回笼，同时也强化端到端销售业务的数字化运营分析能力。这个系统帮助我扩张了权力的边界，强化了总部与一线伙伴关系的互动，我印象深刻。
2007年，集团成立了独立的SaaS创业公司友商网，专门孵化互联网产品，2007-2013年，我任该公司创始总经理，一些成功的产品后来独立出去，也获得了融资。2011年底，传统ERP业务与SaaS新兴业务因为不断整合拆分出现了组织震荡，供应链SaaS产品不幸被夭折。
同时，我听到很多客户对此不满的声音，就去跑市场，看到一些连锁餐饮企业迅速扩张时，客户希望有一个基于手机的订单处理系统，否则业务无法开疆拓土，我很能理解企业老板为什么要这个系统。但当时的现状已经无法自主决定产品方向，我体会到了什么是“创新者的窘境”，所以决定自己创业。
创办